unvoyagepourlaplanete.com

Actualment, podeu suposar que gairebé tots els entorns de treball són competitius. La font principal de la competència pot variar d’una àrea de treball a una altra, però hi ha competència d’altres empreses locals o locals, d’empreses fora de l’Estat i d’empreses ubicades a tot el món. La competència pot emergir aparentment del no-res, amb l’aparició de nous productes que substitueixen els productes actuals per productes més desitjables o amb productes que proporcionen els mateixos beneficis a costos dramàticament més baixos. Un model sovint citat descriu l’entorn competitiu com a cinc elements diferents.

Qui és Michael Porter?

El 1979, Michael Porter, un economista de Harvard especialitzat en organització industrial, va escriure un article de la Harvard Business Review titulat "How Competitive Forces Shape Strategy". Segueix sent la millor font en matèria de competència econòmica del mercat. No hi ha molts articles d’economia que es mantinguin actualitzats durant quatre dècades, i la majoria dels que han estat escrits pels guanyadors del premi Nobel.

Porter és l'excepció, tot i que segons sembla, ha estat en disputa, probablement perquè fins al segle XXI el premi Nobel d'economia estava limitat a "economistes purs". Es considera generalment l’àrea de Porters, l’organització industrial aplicat economia. Per la mateixa raó, ha estat i continua sent particularment influent en les empreses avançades que busquen un avantatge competitiu.

Les cinc forces de Porter

L’anàlisi de Porter de l’entorn competitiu no és complexa. Al contrari, és senzill i fàcil d’entendre. Proposa que la competència en una indústria determinada depèn de la interacció de cinc forces separades. El grau de rendibilitat o de dificultat de l’entorn competitiu varia àmpliament entre les diferents indústries.

Els productors de llaunes d’acer, per exemple, operen en un entorn competitiu que garanteix que els beneficis siguin generalment baixos. Altres indústries, com els fabricants de begudes refrescants i articles de tocador, existeixen en entorns competitius "on hi ha espai per obtenir rendiments força elevats".

Amenaça d’entrada

Els competidors poden sorgir de més d’una àrea. En una economia industrialitzada, una empresa pot prendre una decisió estratègica per accedir a una àrea per diversos motius, entre ells: perquè l’àrea està poc servida, perquè els marges de benefici són inusualment alts o perquè l’empresa que es beneficia es beneficia d’un procés patentat o producte que els proporciona un avantatge únic. Cal tenir en compte que aquests avantatges no són permanents. La forma de la competició canvia gairebé contínuament.

Porter observa que quan les patents de fotografia instantània de Polaroid van caducar, Kodak estava ben equipada per entrar al mercat. Escrivint el 1979, Porter no podia saber que en pocs anys la digitalització expulsaria una empresa del capítol 11. L’altra va ser capítol 11. Com va resultar, la competència més significativa va ser una empresa que el 1979 va vendre un total de 35.000 productes d'afició relativament econòmics a tot el món. El 2017, Apple era la novena empresa del món, amb unes vendes anuals de 217.000 milions de dòlars.

L'anàlisi de Porter indica que la seguretat d'Apple no és superior a la de Polaroid. Les amenaces poden venir de qualsevol lloc i són difícils d’anticipar. De fet, Porter sosté que concentrar-se en futures fonts de competència més que en els productes actuals és clau per a la supervivència de l’empresa.

Potència del proveïdor quan molts compradors

Porter assenyala que quan només hi ha poques fonts de subministrament però molts compradors, els proveïdors dominaran i obtindran una major part dels beneficis. L’estratègia de la Xina per a les cèl·lules de panells solars és un exemple d’una estratègia comercial basada en l’expectativa de fer baixar els preus prou lluny perquè els proveïdors dels països amb costos laborals més elevats no puguin competir, deixant finalment les indústries solars xineses com el principal proveïdor predominant. La Xina podrà controlar els beneficis de tota la indústria.

Potència del comprador quan hi ha molts proveïdors

En la situació inversa, on només hi ha uns quants compradors i molts proveïdors, els compradors dominaran i controlaran els beneficis dels proveïdors. Apple, per exemple, té més de 200 proveïdors de components xinesos per al seu iPhone. La competència entre aquests proveïdors per un sol comprador ha reduït repetidament els preus dels proveïdors fins al punt que els treballadors han estat maltractats i obligats a treballar llargues hores sense pauses en condicions difícils.

Fins i tot FoxConn (Hon Hai Precision Industry), el proveïdor asiàtic més gran d'Apple, ha estat capturat utilitzant estudiants en pràctiques i obligant-los a treballar hores extres sense pagar hores extraordinàries en un esforç per mantenir la quota de mercat. Apple ha estat criticada per la situació i ha intentat garantir unes condicions laborals equitatives per als treballadors d’aquestes fàbriques. Com podria haver predit Porter, quan el desequilibri del proveïdor / comprador es desplaci en favor del comprador a un extrem tan gran, la competència resultant farà que els preus baixin fins a un punt en què els proveïdors puguin creure que la seva supervivència depèn de baixar els preus per sota del punt en què mantenir el lloc de treball equitatiu i humà per als seus treballadors és possible.

Amenaça de substituts

Una altra amenaça competitiva prové de la disponibilitat de substituts del producte existent d'una empresa. Els intents de la indústria farmacèutica d’elaborar estratègies que impedeixin l’entrada al mercat de medicaments genèrics són un exemple d’una estratègia que s’oposa a aquesta amenaça.

De vegades, però, el substitut pot provenir d’un lloc imprevisible. El volum de correu de primera classe que gestiona el servei postal dels EUA ha disminuït dràsticament des de la introducció del correu electrònic. Els proveïdors de components per a motors d’automòbils de gasolina i dièsel poden trobar aviat que la propera proliferació de cotxes elèctrics durant la propera dècada més o menys amenaça les seves indústries amb la substitució de components per vehicles elèctrics, mentre que altres proveïdors tenen més experiència i estan millor equipats per competir .

L’amenaça de la rivalitat dels competidors

La cinquena força de Porter és l’efecte acumulatiu dels quatre primers. La competència pot provenir de qualsevol lloc, de nous productes innovadors, de l’aparició de nous proveïdors o compradors poderosos que controlen el mercat o de substitucions de productes possibles per la desregulació, la innovació o processos industrials més rendibles, basant-se en tecnologia innovadora, cost de la mà d'obra, o ambdues coses.

El que això significa, sosté Porter, és que les empreses han de mirar més enllà dels productes existents, la forma actual del mercat i la competència actual i centrar-se en la procedència de la competència en un futur proper i intermedi. Passar per alt les fonts competitives latents i emergents i els possibles nous substituts dels productes actuals costarà la quota de mercat futura de les empreses miopes o, fins i tot, com va ser el cas de Polaroid, la supervivència de l’empresa.