unvoyagepourlaplanete.com

Veure una llista d'algunes de les empreses més importants del món demostra una cosa: els models organitzatius d'èxit varien tant com els productes venen les empreses amb èxit. Un model organitzatiu defineix la jerarquia, el desenvolupament d'equips i el paper del consumidor en el funcionament d'una empresa. De vegades, els models incorporen diverses estructures de models per satisfer les necessitats dels consumidors de manera més eficaç. El desenvolupament de l’estructura adequada requereix una visió clara des del lideratge amb una implementació coherent.

Definició de models organitzatius

El terme model organitzatiu és una altra manera de descriure l’estructura organitzativa. Les estructures poden ser simples o complexes. En revisar cinc models organitzatius comuns, és evident que les estructures van des de molt simples fins a molt complexes. Penseu en aquests models que es veuen al mercat actual: Línia, Funcional, Línia i Personal, Basat en Projectes, Matriu.

Cadascuna d’aquestes estructures, quan es presenten adequadament en un organigrama, mostren la cadena de comandament de qualsevol organització. Ajuda a definir les responsabilitats i la gestió del flux de treball en equip.

1. Model organitzatiu de la línia és una estructura jerarquitzada molt senzilla que podria tenir el director general sobre el director d’operacions i el director administratiu. Aquests dos són equivalents laterals, és a dir, no responen els uns als altres, sinó que tenen el mateix nivell d’influència en l’estructura de l’empresa. Sota cadascun d'ells es designarien gestors d'àrea cadascun amb el seu propi equip. És molt clar que hi ha una persona al capdavant amb un flux de delegació i de gestió baixant. Aquest sol ser un model operatiu més rígid.

2. El model d’organització funcional té un aspecte similar al model de la línia, tret que els subordinats només informin al gestor directament a sobre, informen a dos o més gestors. Aquest model està dissenyat per ajudar a mantenir totes les parts pertinents compromeses amb la informació adequada obtenint tota la informació dels empleats subordinats. També impedeix una especialització excessiva de qualsevol treball per mantenir l’empresa àgil en temps canviants.

3. El model de línia i de personal és una estructura que funciona de la mateixa manera que ho fa el model Line, tret que cada nivell directiu tingui una dinàmica afegida del seu propi personal. Per tant, els consellers informen al conseller delegat, però poden fer-ho a través del personal personal del conseller delegat. Els consellers poden compartir un equip que no formi part dels equips subordinats de l’estructura, sinó que donin suport a les necessitats administratives dels consellers.

4. Models basats en projectes es tornen molt més dinàmics en comparació amb les tres varietats de models de línia definits anteriorment. Quan qualsevol empresa està molt orientada al projecte, normalment designa equips amb funcions similars per proporcionar recursos a cada equip. Els recursos estan disponibles immediatament en lloc d’accedir-hi fora de l’equip en un departament diferent. Per exemple, una empresa de tecnologia d'Internet que desenvolupi diversos paquets de programari nous pot tenir un equip per a cada nou paquet que inclogui el seu propi conjunt de codificadors, desenvolupadors, dissenyadors, analistes i provadors.

5. El model Matrix és el model operatiu més dinàmic i força eficaç per a empreses que executen simultàniament llançaments de productes multiples, campanyes de màrqueting i desenvolupament. Els gerents supervisen el paper dels líders dels seus departaments dins d’un equip mantenint un impuls en el progrés de tots els equips. Això permet als administradors combinar recursos que els equips individuals no podrien veure en el seu propi microcosmos del projecte. Per exemple, una estructura Matrix d’empresa pot tenir un gerent de màrqueting, operacions, finances i recursos humans que supervisi diversos projectes. Cada projecte té representants en almenys un equip. Si el gerent de màrqueting veu que l’equip A i l’equip C tenen productes que es poden llançar com a paquet, pot dirigir recursos per aprofitar els pressupostos i combinar recursos gràfics i de disseny.

Avaluació de les necessitats de l'empresa

Com demostren les definicions del model organitzatiu, les diferents empreses tenen necessitats diferents. Independentment de l'estructura escollida, és imprescindible que els membres de l'equip comprenguin les seves funcions i a qui informin. Si aquest element no està clar, es produeix el caos i la productivitat disminueix.

Quan tingueu en compte les necessitats del model organitzatiu de la vostra empresa, tingueu en compte la vostra indústria, els vostres recursos i la dinàmica per la qual ha de fluir la informació. Una empresa com Google utilitza una combinació d’una estructura basada en projectes dins d’un model de matriu. Google és una gran organització amb enormes recursos. L’objectiu que busca aquesta estructura és fomentar un entorn creatiu amb responsabilitats i garanties creuades de pensaments, idees i actius. Google també es coneix com una organització una mica "plana", el que significa que hi ha límits als títols que s'utilitzen per definir les persones. La idea que hi ha darrere d’una organització plana és que els títols són menys importants que estimular l’alta estima d’un individu amb talent vist com a igual. Google no és completament pla, ja que hi ha qui té títols a l’organització.

Per contra, una planta de fabricació no necessita una àmplia gamma de col·laboració i garantia d’actius. Un dels models de línia és més adequat per garantir que el control de qualitat sigui persistent a cada pas de les operacions i el procés de compliment. És important tenir una jerarquia tradicional que no sigui plana en aquest tipus d'organitzacions perquè l'instal·lador de widgets no pot desviar-se de la seva tasca.

Una institució financera més gran, com JP Morgan Chase, utilitza un model de línia i personal per controlar la informació i l'eficiència. L'oficina de l'executiu té més que el director general i el seu ajudant executiu asseguts en una oficina cantonera. Té un equip de recursos per recopilar, analitzar, avaluar i integrar solucions a partir de dades. A mesura que l’estructura baixa per la jerarquia, les branques es veuen més aviat com equips que funcionen igual a tot el nivell de la jerarquia.

Creació del model organitzatiu adequat

Un cop avaluades les necessitats de l’empresa i escollit el model, és important traçar-lo. Treure-ho es pot fer en una senzilla aplicació de Microsoft Office, com Excel, PowerPoint o Word. Cadascun d’ells té la capacitat de crear organigrames amb facilitat. Alguns líders empresarials els agrada primer dibuixar-lo en una gran pissarra blanca. El que feu quan traieu l'estructura organitzativa és definir el flux de treball i el funcionament de cada empleat al grup.

Per descomptat, això és important perquè els empleats sàpiguen qui són els seus superiors, però és tan important, si no més important, que els líders empresarials vegin com poden dissenyar la màquina d’operació més eficient possible. Si una empresa té una oficina administrativa, un magatzem i un centre de vendes, és important esbossar el funcionament de les unitats que operen de forma independent. Res és pitjor per a un negoci, ja que fer que una unitat important faci alguna cosa que oculta una altra unitat perquè la comunicació no era clara.

Mireu què feu i com ateneu els vostres clients. Assegureu-vos que cada segment del procés tingui accés i actualitzacions a la informació pertinent per assolir l’objectiu general de l’empresa. Per exemple, si el gerent de la planta de fabricació no pot crear la quota mensual d’unitats a causa d’una tempesta que impedeix l’entrada de treballadors, el centre de vendes ha de ser capaç d’aconseguir qualsevol comanda de possibles retards. Sense que s’enviés un informe de producció estàndard al director general i al director del centre de vendes, tothom és conscient del problema. Això també fa que el conseller delegat sigui més eficient, ja que no ha de prendre cap informe per després difondre'l a altres responsables de departaments.

Tendències del model organitzatiu

Una tendència interessant en el mercat corporatiu per a empreses més petites és l’ús d’espais d’oficines en col·laboració. Tot i que aquests espais solen ser per a empreses amb un màxim de cinc empleats, sovint les empreses emergents que busquen estalviar diners en oficines, mostren una història molt interessant sobre com les empreses volen estructurar-se. Un espai d’oficines de treball compartit pot tenir oficines individuals, però molts espais de treball compartit creatius tenen diverses empreses que treballen colze a colze en un pla de planta obert. El motiu és que la gent s’inspira i dinamitza les idees, la conversa i els comentaris dels altres.

Tot i que un espai de col·laboració no desenvolupa una estructura corporativa per a cap empresa, il·lustra l’avantatge d’una dinàmica de treball plana en què les persones es perceben iguals, però poden tenir els seus propis talents i habilitats respectives (generalment a la seva pròpia empresa -espai de treball). Aquests plànols oberts no són només per a espais de treball compartit. Facebook i Apple són dos gegants tecnològics que han convertit tot aquest concepte en una tendència per a moltes empreses. Tot i que té un gran èxit per a la seva cultura corporativa, similar a la de Google, no ho és per a totes les empreses.

Hi ha informes que el sexisme i fins i tot l’ansietat poden augmentar en els conceptes de planta oberta. Tot i que el plànol de planta no és l’estructura organitzativa per se, és una plasmació del funcionament de l’organització, de manera que és important tenir-lo en compte. Algunes persones funcionen millor quan tenen un entorn tranquil. Altres funcionen millor quan no senten que deu persones estiguin mirant per sobre de l'espatlla. També pot generar clics que generin problemes generals de moral a l'oficina.

Tingueu en compte que podeu tenir un model de línia amb un enfocament jerarquitzat molt fort en una planta oberta. En altres paraules, és una il·lusió d’un entorn pla que posa de manifest qui són els líders. Tot i que l'estructura física d'un entorn obert funciona bé amb equips petits dividits en diferents àrees obertes, és possible que no s'adapti a estructures més lineals.

Reestructuració de l'estructura operativa existent

Si heu esbossat i implementat la vostra estructura operativa i us heu adonat que no funciona, no tingueu por de tornar al tauler de dibuix. Agafeu el model existent mitjançant la retroalimentació i l’anàlisi del vostre lideratge i determineu on es troben els buits. Si tota la informació es recopila a la part superior per distribuir-la a aquells que "necessiten saber-ho", és possible que trobeu problemes persistents. És possible que les dades es retardin i afectin el rendiment. Una supervisió pot evitar que algú obtingui informació o actualitzacions molt necessàries. Un ajust d'un model de línia a un model funcional pot ser tot el que hagi de passar perquè tothom obtingui la informació a mesura que es transmeti d'un departament al següent.

És possible que trobeu que els equips petits no aconsegueixen complir les funcions a temps. Un equip té sovint una estructura plana amb especialistes. És possible que hàgiu d’agafar aquest model i ajustar-lo per proporcionar a cada equip un nivell d’autoritat i jerarquia per mantenir la productivitat i la rendició de comptes elevades. Recordeu que qualsevol estratègia que implementeu a la vostra empresa és fluida, ja sigui una estratègia de màrqueting, una de creixement o fins i tot una estratègia organitzativa. El fluid significa que l’empresa sempre està en moviment, que el mercat sempre canvia i que heu de ser capaços d’adaptar-vos com feu les coses per mantenir-vos efectius i rendibles.

De vegades, només cal modificar un model operatiu. Hi ha altres vegades que cal revisar tota l’estructura corporativa. Penseu en com combinar models d'una manera que Google us pot ajudar a formar un equip d'empresa més fort en el seu conjunt.

Consell

Implementar canvis importants en fases per evitar que el personal existent aclapara i confongui. La gent s’acostuma a un mètode de fer les coses i és més fàcil fer canvis menors que les revisions senceres. La implementació de la fase ajuda a reduir la resistència a la integració.